Foto de Piotr Musioł / Unsplash Não se coloca numa caixa Desenvolvimento pessoal e Crescimento da carreira • 26 de abril de 2024 Resumo • As empresas precisam de "caixas" para crescer e funcionar. Isso faz com que a contratação, a compensação e o desenvolvimento da carreira sejam tratáveis e promove tratamento justo dos funcionários. • Se as caixas são demasiado grandes, a empresa não pode crescer. Se as caixas são muito pequenas, a inovação e a propriedade são sufocadas. • O tamanho das caixas de uma empresa é diretamente proporcional ao nível de funcionários de confiança que você tem para a gestão. • Para ser contratado, coloque-se na caixa a contratação da empresa. • O seu resumo para destacar essas habilidades e experiências; não deixe essas caixas de ser um “especialista” na coisa que eles próprios estão a fazer. • Se pretendem uma promoção, mostre como seu trabalho os comportamentos e impactos do próximo nível de “caixa”. • Não se definam como aquelas caixas como aquelas de identidades, nem se o seu trabalho são mais longe.

A minha introdução à ideia de “boxes” veio no final dos anos 2000, quando me deu conta de que as pessoas do Google estavam tendo um tempo difícil de contratar ou promover se estavam fazendo um trabalho “operacional” que não envolvesse muito gerenciamento de programas tradicionais. Se estavam sendo considerados por contratar ou promoção, eles foram informados, essencialmente, “Vocês fizeram algum grande trabalho, mas não é gerenciamento de programas; não temos certeza de que o papel/ladder é um adequado para você, mas não é este.” Isso foi claramente um problema – mesmo que não fizeram diagramas PERT e gráficos de Gantt, Googlers trabalhou importante nestes papéis, e os bloqueios de estrada para contratar e promover eles criaram tanto questões operacionais como de retenção como trabalhos foram vazios e de alta performação dos funcionários, sentindo que não era reconhecido o seu valor. Como membro de ambos os comitês de Gestão de Programas e de Promoção em Google I tinha mais visibilidade para esta questão; Eu falo a um amigo de trabalho que o trabalho foi vaguel e de alta a favor do trabalho de uma empresa de trabalho

A coleta de dados, escreveu uma proposta, e estabeleceu um encontro com o SVP responsável por toda a engenharia no Google. O SVP tinha estado em algumas reuniões que eu tinha apresentado antes; eu sabia que ele não era apenas um líder brilhante e capaz, mas também um tipo genuíno simpático, então eu não tinha preocupações com a reunião. Imagine o meu choque então, quando este “gajo genuino simpático” começou a gritar para nós, dizendo que eu e meu parceiro que nós iríamos estragar a cultura do Google! Eu vivi o que ele disse: “DON’T PUT PUELS IN BOXES!” Ele disse-nos Google que precisava de algumas classificações de emprego, mas que nossa cultura exigia que aquelas classificações fossem tanto amplas como vagas para que tanto os funcionários como seus gerentes não seriam bloqueados de fazer o que precisasse fazer.

Um ano antes deste Google tinha desviado de apenas três tipos de trabalho (em grande parte, eles eram “ingenheiros”, “povos técnicos que não fazem engenharia”, e “todos os outros”) para ter cerca de uma dúzia (unha das quais era minha escada, “Gestões de Programas Técnicos”). Houve um monte de debate sobre se essas caixas já eram muito pequenas... mas a equipe senior tinha decidido 12–15 categorias de empregos foram aceitáveis – bastantes grandes caixas para fazer contratar, desenvolver carreira e compensação mais eficiente, mas não tantos que empregos foram definidos de forma muito estreita. Nós deixamos o seu escritório desjetado, mas também iluminado: disse muito para mim que este SVP achou que era tão importante para a cultura do meu amigo, uma lição que nunca esqueciei. (O tempos mudaram embora; Google tem agora muitas escalas de emprego, incluindo pelo menos 5–10 escalas “operacionais” de gestão bem além do que o meu amigo e I’s precisaram de empresas de escalas de todo o mundo).

Se você está em uma pequena inicialização, você quer que os funcionários que podem usar muitos chapéus, e que não se sintam limitados por coisas como títulos de trabalho. Porque há tão poucos funcionários, e porque você sabe pessoalmente e precisa de todos os que você contrata para ter um impacto elevado, você pode luxar-se de colocar muita energia em cada decisão de contratação individual. Planejamento de compensação é bastante leve e personalizado, tanto porque há muitas pessoas para lidar com, e porque você quer compensar as pessoas com base na sua contribuição para o negócio, independentemente do seu título. Todo o mundo é um “felaco especial”. Isso muda rapidamente à medida que sua inicialização cresce – você atravessa uma linha onde se torna infaível tratar cada contrato como um indivíduo único, com o seu contrato e compensação. É onde “boxas” se torna necessário: você tem que colocar as pessoas em categorias, com padrões de contratação, compensação e progressão de carreira para cada caixa – é a única maneira que você pode escalar a empresa.