公司需要“箱”(职务分类)来成长和发挥作用。这样可以使招聘、补偿和职业发展变得可以推动,并促进公平对待员工。 如果盒子太大,公司就不能成长。如果盒子太小,创新和所有权就会被扼杀。 公司盒子的大小与管理所需的信任雇员的水平成正比。 公司要被雇用,把自己放在盒子里,公司要被雇用的就是这个盒子里。 公司需要“箱”来突出这些技能和经验。 公司要把工作分类的重新装饰成“箱”来突出这些技能和经验; 使自己作为招聘的“专家”出来。 如果是为了提升,那么公司就无法成长。 如果盒子太大,那么公司的工作就会体现下级“箱”的行为和影响。 不要让那些盒子来定义你。你的价值和身份比任何工作说明都大得多。 热心企业不能在规模上发挥作用,除非他们把人们放在标准“箱里”里, 需要你学会这些“箱里, ”, 并且你学会了那些“箱里,你需要用什么去一个死的方式去一个工作, 和纸箱里去一个工作, 。

20世纪20年代末,我注意到谷歌上的人如果从事“业务”工作,但不涉及许多传统方案管理,他们很难找到或晋升。 他们基本上被告知,“你做了一些伟大的工作,但这不是方案管理;我们不确定什么角色/带子适合你,但并不是这个角色。 ”这显然是一个问题 — — 尽管他们没有做PERT图表和甘特图,但谷歌上的人却在这些角色上做了重要工作,在招聘和提升他们时设置了路障,在招聘和提升他们时,工作空缺和高业绩雇员感到其价值没有得到承认,因此他们创造了业务和留用问题。 作为谷歌方案管理招聘和晋升委员会的成员,我比其他多数人都更了解这个问题;我和我的一位在人民业务(Google的HR)的朋友谈过,他们发现这个问题已经意识到,他们反复处理烦躁的招聘经理和阻挠晋升候选人,因此他们的工作有了重要的工作,我们共同建立了一种更适合职位分类的“职位分类”计划,我们建立了一种更适合的级别:即职位分类方案,我们建立了一种更适合的级别:一种职位分类方案,即一种更适合一个职位分类。

我们收集了一些数据,写了个建议,并和负责谷歌所有工程的SVP在谷歌上安排了一次会面。SVP曾经参加过几次我之前介绍的会议;我知道他不仅是一位杰出和有能力的领导者,而且是一个真正善良的人,所以我对会议没有担心。 想象一下我的震惊,当这个“真正好人”开始对我们大喊大叫,告诉我的合伙人和我,我们将要破坏谷歌文化!我清楚地记得他说的 : “ 数字PUT 人进入BoxES! ” 他告诉我们,谷歌需要一些工作分类,但是我们的文化要求这些分类既宽又模糊,这样雇员及其管理人员就不会被阻止做任何需要做的事情。 最糟糕的事情是,SVP告诉我们,我们所能做的是做“盒子”的分类,小人们可以说“那不是我的工作 ” ——这正是他所看到的我们要做的!

谷歌从仅仅拥有三种工作类型(超大,他们是“工程师 ” 、 “ 不做工程工程的技术人员” 、 “其他人” ) 转向大约十几个工作类型(其中一个是我的梯子, “ 技术方案管理员 ” ) 。 之前有一两年或两年,谷歌从仅仅拥有三种工作类型(超大,他们都是“工程师 ” 、 “ 不做工程工程的技术人员” 、 “其他人” ) 转向大约十几个工作类型( 其中之一是我的梯子 ) 。 已经有很多争论,这些箱子是否已经太小了... 但是高级团队决定12 - 15个工作类别是可以接受的 — — 足够大箱子可以提高招聘、职业发展和报酬的效率,但数量不够,以至于工作定义太窄。 我们离开他的办公室,但也开明了:这个SVP说了很多,这对谷歌的文化来说非常重要,我从未忘记过。 (时间已经改变;谷歌现在还有许多工作阶梯子,包括至少5 - 10个“操作”梯子从方案管理中断掉的梯子,远超出我朋友和我所提议的范围 。 。 ) 为什么公司需要“箱箱箱

在一个小的创业阶段,你想要那些能戴许多帽子的员工,而不会觉得受到工作称号等事物的限制。 因为员工很少,而且因为你认识每个人,需要你雇用的每个人都能产生超大的影响,所以你可以承担很多精力来做出每个个体的招聘决定。 补偿计划相当轻巧,而且定制化,因为没有多少人可以处理,而且因为你想根据人们对企业的贡献来补偿他们,不管他们的名称是什么。 每个人都是“特别的雪花 ” 。 启动时,这种变化很快地发生了 — — 在那里,你无法把每一份雇佣都当作一个独特的个体,只说雇佣和补偿。 这就是“箱”的必要性:你必须把人们分成一个类别,对每个箱的雇用、补偿和职业进展都有标准 — — 这是你能够扩大公司的唯一方法。